Prostriedkom na transformáciu údajov získaných pri analýze prostredia do plánu stratégie organizácie je strategická analýza. Jeho nástrojmi sú kvantitatívne metódy, formálne modely a štúdium špecifík danej organizácie. Strategická analýza zvyčajne prechádza dvoma fázami – porovnávacou, keď sa analyzuje rozdiel medzi cieľmi organizácie a skutočnými príležitosťami, a identifikáciou strategických alternatív, keď sa analyzujú možné možnosti rozvoja tejto organizácie. Nasleduje záverečná fáza vývoja stratégie, výber najvhodnejšej možnosti a príprava strategického plánu.
Prvá metóda analýzy
Analýza medzier je pomerne jednoduchá a je to efektívna metóda v manažmente, keď robíte prvý krok strategickej analýzy. Jeho účelom je určiť medzeru medzi želaniami organizácie a jej schopnosťami, a ak takáto medzera existuje, je potrebné hľadať jej najefektívnejšie vyplnenie. Strategická analýza vyžaduje určitý algoritmus pri štúdiu takejto medzery.
Najprvje potrebné identifikovať hlavný záujem podniku, ktorý je vyjadrený z hľadiska strategického plánovania. Napríklad zvýšenie predaja. Ďalej sa objasňujú reálne príležitosti, robí sa strategická analýza prostredia a projektuje sa budúci stav organizácie napríklad do piatich rokov. V strategickom pláne je potrebné definovať konkrétne ukazovatele, ktoré by zodpovedali hlavným záujmom podniku. Potom sa zistí rozdiel medzi identifikovanými ukazovateľmi a možnosťami, ktoré diktuje skutočný stav vecí. A nakoniec sa vyvíjajú špeciálne programy, ktoré obsahujú spôsoby, ako túto medzeru vyplniť.
Druhá metóda analýzy
Druhým spôsobom, ako vykonať analýzu rozdielov, je určiť rozdiel medzi extrémne skromnými prognózami a najvyššími očakávaniami. Ak napríklad manažment očakáva dvadsaťpercentnú reálnu mieru návratnosti svojho investovaného kapitálu a výskum ukazuje, že skutočná miera je maximálne pätnásť percent, potom je potrebná podrobná diskusia o fundraisingu a potrebných opatreniach na vyplnenie tejto päťpercentnej medzery. potrebné.
Môžete ho vyplniť rôznymi spôsobmi. Môže to byť zvýšenie produktivity na dosiahnutie želaných dvadsiatich percent, alebo opustenie ambícií a spokojnosť s pätnástimi. Ten posledný je určite vtip. Ale v každom prípade, strategická analýza organizácie vás určite prinúti nájsť ten správny spôsob, ako vyplniť existujúcu medzeru medzi tým, čo chcete, a tým, čo môžete urobiť.
Klasickémodel
Jeden z najsilnejších modelov strategickej analýzy organizácie sa objavil už v roku 1926, keď sa už skúmala dynamika nákladov a stúpala krivka skúseností. Pri tejto metóde sa spája definovanie stratégie a dosiahnutie výhody prostredníctvom minimálnych nákladov. Ako sa znížili náklady, ak sa zvýšil objem výroby? Bolo to spôsobené niekoľkými špecifickými faktormi. U každého z nich bola vykonaná hĺbková interná strategická analýza. V prvom rade sa znížili náklady vďaka rozšíreniu výroby, v ktorej sa takmer vždy objavujú nové technológie, ktoré takúto výhodu dávajú. Súbežne s tým - výber najefektívnejšieho spôsobu organizácie výroby a školenia personálu s prenosom takýchto skúseností. Týmto spôsobom organizácia dosahuje úspory z rozsahu.
Krivka skúseností sa uplatňuje najmä v oblasti materiálovej výroby. V súlade s tým je účelom strategickej analýzy identifikovať hlavné smerovanie stratégie organizácie. Zvyčajne ide o získanie čo najväčšieho podielu na trhu, pretože len najväčší konkurenti majú možnosť dosiahnuť najnižšie náklady, a teda najvyššie zisky. Zníženie nákladov však nemusí súvisieť len so zvýšením výroby. Oveľa dôležitejšie je mať high-tech vybavenie, ktoré je určené na absolútne akúkoľvek výrobu, vrátane veľmi malej. Dnes napríklad modulárne vybavenie alebo informatizácia prenikli doslova všade, a to nemôže poskytnúť vysokévýkon. Hlavná vec je mať príležitosti na manévrovanie, na rýchlu reštrukturalizáciu s cieľom vyriešiť najrozmanitejšie a najšpecifickejšie úlohy. Tento model, samozrejme, časom odhalil nedostatky. Hlavná je tá, ktorá berie do úvahy iba jeden vnútorný problém organizácie a strategická analýza vonkajšieho prostredia sa vôbec nevykonáva (t. j. ignorujú sa napríklad potreby zákazníkov).
Trh a životný cyklus
Strategické plánovanie a strategická analýza sa nezaobíde bez analýzy dynamiky trhu, na ktorú je potrebné aplikovať známy model, ktorý analogicky so životným cyklom biologickej bytosti opakuje životný cyklus akéhokoľvek produkt. Na trhu tiež produkt prechádza hlavnými fázami, z ktorých každá má svoju vlastnú úroveň distribúcie a mnoho odlišných marketingových vlastností. Napríklad sa narodí nový detský produkt a okamžite vstúpi do života, teda na trh, kde sa od neho spočiatku neočakávajú žiadne veľké úspechy, čiže predaje budú malé a výrobcovia sa budú sústrediť len na rast.
Táto fáza môže byť oneskorená, ale ak je dieťa zdravé a výrobky vysokej kvality, rýchlo vyrastie a predaj sa zvýši. Druhá fáza je fáza rastu, ktorá si vyžaduje inú stratégiu. Ďalej prichádza zrelosť: stratégia sa zameriava na stabilitu, pretože predaj je stabilný. A nakoniec staroba. Trh je týmto produktom presýtený, dochádza k poklesu, predaji klesajú, a preto sa vyvíja redukčná stratégia. cieľTento model má určiť správnu stratégiu v podnikaní, sledovať krok za krokom cestu produktov na trhu. Existuje veľa úprav takýchto životných cyklov, všetko závisí od typu produktu. Je však nemožné pevne spojiť modernú strategickú analýzu s modelom životného cyklu.
Produkty a trh
V roku 1975 významný ekonóm Steiner navrhol nový model, ktorý je akousi maticou s klasifikáciou trhov, ako aj produktov, ktoré už existujú, nových, súvisiacich s existujúcimi a úplne nových. Táto matica môže znázorňovať rôzne úrovne rizika a pravdepodobnosti úspešnej výroby a prospechu, berúc do úvahy rôzne kombinácie trhu a produktov. Tento model sa dodnes používa na vykonávanie analýzy strategického manažmentu na určenie pravdepodobnosti úspechu na samom začiatku, pri výbere typu podnikania, bez straty schopnosti vidieť pomer investícií pre rôzne jednotky. To všetko znamená, že je možné pomerne presne zostaviť portfólio cenných papierov organizácie.
Vývoj strategickej analýzy prebieha počas formovania modelov portfólia, pretože práve vtedy je možné predpovedať súčasnosť aj budúcnosť začínajúceho podnikania, zvážiť atraktivitu trhu a schopnosť nových produktov, ktoré budú na ňom súťažiť. Prvý klasický model portfólia prišiel od Boston Consulting Group (BCG). S jeho pomocou boli určené hlavné pozície nového obchodu. Sú štyri z nich:
1. Podnik je vysoko konkurenčný, vytvorený pre rýchlo rastúci trh. Poloha je ideálna - "hviezda".
2. Podnikanie je tiež vysoko konkurenčné, ale vytvorené pre trhy, ktoré sú už vyspelé a nasýtené, dokonca náchylné na stagnáciu. Je to vynikajúci zdroj peňazí pre organizáciu, ktorá sa nazýva „dojná krava“, „pytel na peniaze“.
3. Podnik bez dobrých konkurenčných pozícií, ale pôsobiaci na perspektívnom trhu. Zatiaľ to nie je veľmi dobre definovaná budúcnosť, s otáznikom.
4. Podnik so slabou konkurenčnou pozíciou na trhu, ktorý stagnuje. Toto sú vyvrhelovia obchodného sveta.
Používanie bostonského modelu
Model BCG sa používa na vytváranie vzájomne súvisiacich záverov o pozícii podniku, o každej z jej obchodných jednotiek v rámci organizácie a, samozrejme, o strategických perspektívach. Pomocou tejto matice tvorí manažment organizácie portfólio, pretože sa určujú kombinácie všetkých kapitálových investícií v rôznych odvetviach a obchodných jednotkách. Čo je ešte dobré na tomto modeli: BCG matica ponúka rôzne možnosti stratégií. S nárastom podielu na trhu a rastom podnikania sa „otáznik“ľahko zmení na „hviezdu“a podľa stratégie „dojná krava“, teda udržaním si trhového podielu, si podnik udrží aj výnosy, ktoré sú dôležité pre finančné inovácie a riešenie problémov, ktorým čelí každý rastúci typ podnikania.
Tretia možnosť je takzvaný „úroda“, kedypodnik získa maximálny krátkodobý podiel na zisku, aj keď zníži podiel na trhu. Táto stratégia nie je pre silné podniky. Takto pôsobia staré „kravy“a „otázniky“, ktoré sa nedokázali stať výkričníkom. Ak sa príležitosti investovať do náročného podnikania vyčerpajú a pozícia sa stále nezlepší, existuje stratégia pre tento prípad. Podnik sa likviduje a výťažok sa používa v iných odvetviach.
Výhody a nevýhody
Výhody modelu BCG sú po prvé v tom, že ho možno použiť na analýzu vzťahov medzi všetkými obchodnými jednotkami, ktoré tvoria organizáciu, pri sledovaní dlhodobých cieľov. Po druhé, tento model je schopný analyzovať rôzne štádiá rozvoja podniku ako celku a každej z jeho obchodných jednotiek. A najdôležitejšia výhoda: model je jednoduchý a ľahko pochopiteľný, no napriek tomu ponúka vynikajúci prístup k zhromažďovaniu obchodného portfólia (teda cenných papierov organizácie).
Nevýhody sú dve veci. Prvým je, že pomocou tohto modelu nie sú obchodné príležitosti vždy presne posúdené, nie všetky príležitosti sú vypočítané. Môžu odporučiť odchod z trhu, keď ešte nie sú dokončené všetky interné a externé zmeny a pozícia podniku by sa mohla ešte narovnať a dokonca posunúť k úspešnej. Napríklad istý farmár v sedemdesiatych rokoch ledva vystačil s peniazmi a potom sa móda bioproduktov rozbehla a z jeho podnikania sa mohla stať „dojná krava“, no neskoro ho predali, pretože model BCG túto možnosť nepočítal.. Druhým nedostatkom je prílišná orientácia na peňažné toky (cash) a organizačné momenty sú takmer vždy podporené investíciami, tento spôsob je oveľa efektívnejší. Zameranie na ultrarýchly rast tiež nie je také dobré, pretože nevidí možnosti aplikácie nových a efektívnejších metód riadenia na zlepšenie podnikania.
Viacfaktorová matica
Ide o sofistikovanejšiu verziu modelu portfólia vyvinutého spoločnosťou McKinsey & Company, známou medzinárodnou poradenskou spoločnosťou pôsobiacou aj v Rusku. Túto matricu objednala spoločnosť General Electric Corporation. Okrem jednoduchého modelu portfólia má viacfaktorová matica mnoho výhod a nemenej významné nevýhody.
V prvom rade ide o zohľadnenie najväčšieho počtu faktorov, vonkajšieho aj vnútorného prostredia organizácie. Ale pomocou tohto modelu je tiež nemožné úplne chrániť analýzu pred chybnými závermi. Možno práve preto neexistujú žiadne špecifické odporúčania týkajúce sa správania pre aktivity na konkrétnom trhu. Možné je aj subjektívne alebo skreslené hodnotenie postavenia podniku na trhu.
Účel strategickej analýzy
Hlavným cieľom je posúdiť najväčšie dopady na súčasnú a budúcu pozíciu analyzovanej organizácie, rovnako dôležité je určiť konkrétny dopad na strategickú voľbu. Na základe identifikovaných cieľov organizácie sú určené hlavné úlohy, ktorým organizácia čelí, čo pomôže poskytnúť ukazovatele prestrategické plánovanie (navyše úplne bez ohľadu na charakter týchto ukazovateľov – finančný alebo nie).
Prvým krokom v strategickej analýze je teda identifikácia nasledujúcich komponentov: hlavný cieľ, hlavné ciele, očakávania a splnomocnenie v rámci organizácie. Na pozadí cieľa a hlavných úloh je oveľa jednoduchšie formulovať stratégie a všetky kritériá, podľa ktorých budú musieť byť hodnotené. V cieli - celý zmysel existencie podnikania a povaha organizácie. Hlavnými úlohami sú strednodobé a dlhodobé plány na dosiahnutie tohto cieľa.
Vonkajšie a vnútorné vybavenie
Toto je druhý komponent strategickej analýzy – popis vonkajšieho prostredia, v ktorom organizácia existuje, a mali by sa preskúmať všetky prvky vonkajšieho prostredia – ekonomické, sociálne, technologické, politické. Keďže vonkajšie prostredie je neustále premenlivé a nútené podstupovať významné zmeny, organizácia bude musieť riešiť najdôležitejšie strategické problémy hneď, ako sa objavia. Existuje mikro a makro prostredie a sú navzájom prepojené. Mikroprostredie je bezprostredné prostredie. Je potrebné analyzovať konkurenčnú štruktúru tohto odvetvia, kde táto organizácia pôsobila, ako aj parametre rozvoja tohto odvetvia. Makroprostredie ponúka na analýzu makroekonomické, sociálne, právne, technologické, medzinárodné faktory, ktoré priamo ovplyvňujú túto organizáciu.
Tretí komponent strategickej analýzy je internýsituáciu v organizácii. Určuje kvalitu a úplnosť zdrojov, ktoré má organizácia k dispozícii, berúc do úvahy kľúčové nevýhody a výhody tohto podnikania. Interná strategická analýza odhaľuje celkový obraz o obmedzeniach a dopadoch, ktoré sú kladené na strategické rozhodnutia, identifikuje silné a slabé stránky organizácie, identifikuje očakávania a príležitosti ovplyvniť proces plánovania výkonnosti.
